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金隅北木老门窗企业的挑战与机遇
海底捞老板张勇说：在餐饮行业中，只有两家企业配得上一流，一家是麦当劳，另一家就是王品。今天，我们要说的就是王品。据说张勇曾经专门研究王品，尤其海底捞很多管理制度灵感来源于王品。如此让张勇多次提到并钦佩的企业，到底哪些值得我们餐饮同仁学习?20年，13个品牌，400多家门店，门店盈利98%以上——如此健康的经营数据指标，不用多说，证实了这家企业的实力。而海底捞老板张勇说，最让他钦佩的不是这些，而是王品能持续创造让员工满意而充满热情的工作环境，这才是最难做到的。后来，有专门的管理学者对王品进行研究，总结出：王品是餐饮界唯一把“中国的家庭、美国的民主、日本的纪律”结合在一起的企业，这才是王品最根本的竞争力。王品集团创始人戴胜益和团队王品宪法：明白什么不能做!在餐饮业，王品是唯一一家有“宪法”的企业，而且辐射无处不在，不仅各门店、各级人员可以随时看到，在其官最醒目位置专门列出了王品宪法。“宪法”对王品经营管理的重要性可见一斑。王品创始人戴胜益说，餐饮业获利不难，难在存续，失败的原因却不外“舞弊”：员工窃取珍贵食材、经营者五*搬运、采购收取回扣等等。针对餐饮业这些“自古以来的潜规则”，戴胜益打造出一部“王品宪法”，其中“宪法”的三根“柱子”分别是：收礼超过20元开除、禁止关系人交易，主管亲戚不得进入集团工作。这三条都是“天条”，他带头贯彻，违者一律开除。以下是王品宪法11条的具体规定的解读：第一条:任何人均不得接受厂商20元以上的好处。触犯此天条者，开除。这是王品的第一条“天条”，看似很小的事，但是曾有人以身试法。曾有一员工去其他公司办事，接受了对方员工赠送的一袋牛肉干而被开除。如此的“小事大作”，让团队看到的是“老板是动真格”，而严查贪渎的结果是，更多供应商愿意跟王品合作，因为干净、简单、透明，王品拿到了更多质优价低的产品。戴胜益说，厂商和供应商当然喜欢王品这样透明干净的企业，这样就不需要花费额外的精力去琢磨如何处理复杂的人际关系，而只需要经营处理好和王品之间单纯的生意伙伴关系就好。海底捞就有一条规定：不得接受任何供货商的宴请，反而可以请供货商吃饭，费用全部报销。如此做法，如出一辙。第二条:同仁(同事)的亲戚禁止进入公司任职。这条规定适用于包括戴胜益、陈正辉两位创始人在内的所有人，而且两位创始人严格执行。戴胜益说，既然我们的子女、亲属都无法进入王品，王品未来的接班人必然是团队里的优秀人才，这给所有的管理层人员吃了一颗定心丸，他们清楚只要自己有能力将来就有机会。第三条:公司不得与同仁(同事)的亲戚作买卖交易或业务往来。全公司谁最可能掏空公司?——有权的人。这个机制就是要将这个可能性堵死。在王品，万一出现因不了解情况而误向员工亲戚采购的事情，相关款项也必须由当事员工支付，创始人戴胜益便曾为此支付过8万元。第四条:举债金额不得超出资产的30%。现金流对企业来讲意味着生死存亡，对外借债的金额不超过30%保证了企业正常的现金流，即使发展慢一点也在所不惜。这是公司董事长对员工的承诺，也是对自己投资冲动的自我约束。这是2010年数字第五条:公司与董事长均不得对外作背书或保证。这是对外的宣告，可以减少不必要的麻烦。第六条:不作本业以外的经营与投资像王品这样的企业，一旦有了品牌和影响力，各种机会随之而来。王品的自我约束是：专注于餐饮事业，不做本业外的投资。现在外界的诱惑和赚钱的机会很多，守得住本业，就是最持久的生意。第七条;任何投资遵照151方程式。所谓151，是指开一家新店，一年后的营业额要做到投资额的5倍，利润则和投资额相当。这是王品内部的一项健康运营指标。第八条:奉行“顾客第一，同仁第二，股东第三”之准则。王品奉行“一家人主义”(We
